这段时间,企业老板都不约而同聊到了一个话题:降本增效。

的确,面对存量市场的恶性竞争,降本增效是未来企业的主旋律。

那么,降本增效,究竟是降什么本,增什么效呢?

小编把我的一些思考分享给你。希望对你有启发。

(一)降本,不能轻易靠裁员

提到降本增效,很多企业首先想到的是:裁员。

实际上,裁员取决于人力成本的结构,如果企业是重资产,裁员没用。如果以人力为主,那么人力是最大的成本。

所以,要综合维度去考虑,从成本结构,到业务流,到现金流,要做全面的评估。

如果你账上真的没有钱了,现金流只有3个月了,那你为了活下去,适当的裁员是对的。

但是,如果你的账上的钱能够支撑你6~12个月,那你还是有很多机会的。

此时,裁员就不是降低成本的唯一方法了。

你可以砍掉不赚钱的产品线,可以降低各种各样的成本,但最好不要裁员。因为一旦裁员,整个公司人心惶惶,大家没有安全感,就会躺平。

最后,结果就是,留下来的员工效率在不断地下降,服务客户的品质也在下降,导致客户的满意度在降低,从而产生了更大的成本。

人力是资本,而不是成本。降低成本,裁员绝不是企业的首选。

(二)看得见的都是小钱,看不见的才是大钱

有些企业说,我不裁员,我削减开支。他们把降本等同于削减开支,想尽办法省钱。

但他们的节省,是以牺牲员工利益为基础的。

比如,削减员工的福利,克扣员工的年终奖,砍掉假期,取消班车,取消食堂……最后,把员工得罪光了,效益更提不上来了。

实际上,企业最应该降低的,是公司里的这3个隐性成本:

第一个,沟通成本。由于信息不对称,导致了猜疑的产生,每个人都觉得自己是对的,别人是错的。所以,我们经常看见,领导做了一个决策,开会反反复复沟通无数遍,依然落不了地,中间浪费了大量的成本。

而且“部门墙”的存在,也让沟通产生大量的成本。

第二个,决策成本。决策失误,带来的损失是尤其大的。些年,我亲眼看到好些企业因为决策失误而折戟疆场,最后落了个灰头土脸。

怎么提高做决策的成功率?简单地说,就是听大多数人的声音,和少数人讨论,最后一个人拍板做决策。

第三个,沉没成本。公司里的沉没成本,首先体现在用错人上,一旦用错了人,往往会造成难以挽回的损失,尤其是用错了伪高管,那损失就更大了。

其次是,瞎折腾业务。创新业务需要试错,试错就一定会产生成本。因此,要学会收敛,这样才能专注在最能创造价值的点上,实现效益最大化。

看得见的都是小钱,看不见的才是大钱。企业真正想把成本降下来,要降看得见的成本,更重要的是降看不见的成本。

(三)不是只有减法,而是加减乘除

降本,是做减法。但真正的降本增效,不是只有减法,而是加减乘除。

什么是加法?对产品研发的投入,对客户服务,你要做加法,没有爆品,没有好的用户体验,你就没办法盈利。

对优秀人才的薪酬投入,你得做加法,让1个人,拿2个人的钱,干3个人的活。

什么是乘法?德国有句谚语:“一个人的努力,是加法效应;一个团队的努力,是乘法效应。”

通过建立SOP,让好的经验得以沉淀,并且复制到整个团队;通过共性的培训和个性化的辅导,提升所有人的能力,让组织更具生产力。

好团队,从来都是做乘法,不仅能展示彼此,还能互相激发。

什么是除法?简单点说,就是通过流程改造,提升效率。

举个简单的例子,大家都对开会有痛感,经常一开就是好几个小时,结果开完了,什么问题都没有解决。

为什么?就是因为没有一套好的开会流程。严格按照开会七步曲走,就能节省时间,极大地提升开会的效率。

所以说,降本增效是一个系统工程,不是只有减法,而是加减乘除。

(四)别做考勤机,而是要做导航仪

在降本增效这个系统工程里,管理者的作用是尤其大的。

但是,很多管理者对降本增效的理解,其实只停留在抓考勤,抓绩效上。

他们每天盯着员工有没有迟到,工作是不是饱和,最后陷入到过度管理的陷阱中,得不偿失。

在我看来,管理者千万别做考勤机,而是要做导航仪。

什么意思?你不能只关注在细枝末节上,而不去抓重点;你对下属不能只提要求,而不去给予有效的绩效辅助和支持。

管理者的这种“导航”作用,主要体现在两个方面:

①做什么。这是方向问题,你要带领团队到哪里去,做什么事,这是非常重要的。

因此,当公司的战略往下落的时候,你不能做个传声筒,而是要做一个转化器,要把公司的目标转换成团队的目标,让每个人清楚知道要做什么,并且对要做的事情坚信不疑。

②怎么做。目标定了之后,接下来的打法是什么?你要和下属探讨,需要怎样做授权,提供哪些资源,给于怎样的支持……

你要去盯过程,保证下属能够正确地做事,从而拿到结果。

增效,本质上就是要提高管理者的效率。

效率从哪里来?你有没有做最重要的事情?有没有把时间花在重要的人身上?有没有建立一套高效的管理体系?

(五)事前控制,比事后算账更重要

降本增效不是一个短期的策略,而是一个长期坚持的过程。

很多企业通常是年底一算账,发现成本上涨了,利润下降了,就开始高喊降本增效,轰轰烈烈地裁人,削减成本,过几个月形势好转,就偃旗息鼓了。

事实上,降本增效是持久战,而不是运动战。事前控制,也远比事后算账更重要。

如何理解呢?不要等下雨了,才去补漏洞,而是要天晴时修屋顶。

这就要求你平时就要有财务思维,做好成本控制,保证现金流。

所以,不要账上资金充裕的时候,就大手大脚乱花钱,盲目投资,拉长战线,而是在平时就要有危机意识,要有成本控制思维,把账算清楚,能省则省,不该花的钱坚决不花。

稻盛和夫取得成功,就得益于对成本的严格控制。

他常对员工说:“干毛巾也能拧出水。”他要求全员参与成本控制,让员工自己成为经营者,去考虑要削减哪些冗余成本。

正是这种不断地宣导、引领,让成本控制不再只是老板的事,让全员主动参与成本控制,而不是成本控制的对象。

以上,就是我给管理者的5个建议。降本增效是一整套系统工程,本质上是建立一套从战略到执行的高质量经营系统。降本增效不仅要“自上而下”抓,更要“自下而上”做,唯有全员参与,降本增效才会真正有效。

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